Novità, trends e riflessioni dal mondo dell'ospitalità

Si è recentemente tenuta la Conferenza Annuale dell’ ISHC (International Society of Hospitality Consultants), dal quale sono emersi spunti di riflessione interessanti in merito alla rapida evoluzione dello scenario della distribuzione in ambito Travel. Interessante è stato il contributo di John Burns di Hospitality Technology Consulting che ha identificato cinque trend che dovrebbero far riflettere ogni albergatore.

1. Il cambiamento delle strategie delle OTA (Online Travel Agency)
“ Le OTA operano in maniera avveduta, sempre pronti ad adattarsi al mercato. Molte, infatti, stanno adeguandosi alle tendenze del mercato adottando le tecnologie ereditate dagli Opaque Travel Sites (Priceline.com, Hotwire.com). Travelocity.com, Expedia.com, a titolo d’esempio, hanno recentemente aggiunto opzioni di prenotazione “opache” all’interno dei loro portali. “Stanno, allo stesso modo, velocemente aggiungendo opzioni vicine alle flash-sales,” dice Burns. Si stanno, inoltre, adattando velocemente al modello agenzia in cui i clienti possono pagare al check-out invece che in anticipo via le OTA.

L’approccio del modello agenzia è stato ereditato da Booking.com che ha visto un successo incredibile in Europa e sta cominciando a prendere piede anche nel mercato americano.
Expedia è stato il primo player a rispondere attraverso il suo programma Traveler Preference che permette ai clienti di scegliere se pagare al chech-out o pagare in anticipo.

2. Commissioni e condizioni sotto controllo
Gli albergatori hanno cominciato a concordare e limitare le commissioni dovute sulle vendite e le condizioni nei loro contratti con le OTA. “La maggior parte dei contratti stipulati dalle agenzie con i brand (le catene) ha visto negli ultimi tempi un calo considerevole anche sotto il 15%, mentre la maggior parte degli albergatori indipendenti sta pagando commissioni sotto il 20%. Ciò significa una riduzione considerevole rispetto gli anni passati quando le commissioni potevano toccare la percentuale del 25%.

“Le OTA continuano ad essere ancora ottimi interlocutori d’affari. Loro riconoscono la vulnerabilità della comunità alberghiera durante i tempi di crisi,” continua Burns, “ciò non toglie che, al momento di rinnovare i contratti o stipularne di nuovi, tenderanno comunque a “spingere” molto di più accordi pluriennali”.

In aggiunta a ciò, per quanto riguarda le catene, i rappresentanti OTA stanno cercando di bypassare gli accordi con il brand per negoziare gli accordi direttamente a livello di proprietà, approfittando della mancanza di informazioni da parte di proprietari e gli operatori” dice Burns e continua dicendo che ”Siamo stati, in molti casi, troppo accondiscendenti nel trattare con le OTA. A volte dovremmo invece semplicemente dire ‘no’”.

3. La fine possibile delle rate parity
La rate parity inizialmente era vista come un modo per assicurare il canale di prenotazione non fosse minato dalle piattaforme scontate “terze parti”, dice Burns. Ma le Ota hanno trasformato la strategia in un sistema per assicurarsi che le tariffe di vendita dirette degli hotel non potessero mai essere le più basse; in questa maniera si sono garantiti un “campo da gioco tranquillo”.

Ma ora questa pratica è sotto esame e presto potrebbe cessare di esistere. “Sono stati presentati alcuni ricorsi legali class action contro le OTA negli Stati Uniti e nel Regno Unito dove, in sostanza, la rate parity è stato “accusata” di essere…. un modo per fissare il prezzo.” (per maggiori info segnaliamo questo articolo apparso su tnooz.com) continua Burns. “Non è chiaro se diventerà solo un fastidio, se questi ricorsi sono destinati a cadere nell’oblio o se promettono un reale cambiamento di regole.”

4. L’usabilità dei software di gestione è migliorata.
I fornitori di tecnologia applicata al turismo hanno fatto un lavoro fantastico offrendo agli albergatori strumenti sempre più sofisticati nel supportare il loro business, “ suggerisce Burns. “Ma molte – se non la maggior parte- delle capacità dei sistema da loro gestito, sono in gran parte inutilizzate.”
“Molti degli operatori hanno una conoscenza dei sistemi da loro acquistati poco più che superficiale a causa di una formazione inadeguata. Tutto ciò a scapito delle aziende alberghiere, facendo perdere loro molte interessanti opportunità di business”.

Ma il training non è la risposta,” riprende Burns “non c’è tempo, denaro o interesse per la formazione del personale al front desk, per esempio, per capire nel dettaglio le complessità e le capacità di un sistema di prenotazione centralizzato avanzato.”

Ogni sistema dovrebbe essere semplice ed efficace come Google, continua Burns. “Big G offre agli utenti uno schermo che apre un mondo di possibilità e capacità.”

D’altro canto, di positivo c’è che la maggioranza dei fornitori di tecnologia sta prendendo atto delle difficoltà e delle reali esigenze dell’albergo ed ha cominciato ad offrire nuove soluzioni all’industria dell’ospitalità più intuitive e di facile comprensione.

5. Il matrimonio tra distribuzione e revenue management
“Le attività di distribuzione stanno diventando molte, molte di più delle competenze dei revenue managers,” dice Burns. Mentre prima le discipline erano separate, oggi gli albergatori stanno riconoscendo come e perché si sovrappongono e, soprattutto, stanno scoprendo i benefici che questa sovrapposizione può produrre.”
Alla fine, questa è una buona cosa. Stiamo ottenendo i nostri atti insieme”.

Da qualche giorno si parla di Tingo, il nuovo portale di prenotazione alberghiera lanciato da Tripadvisor.
Tingo (Travel + Bingo) promette, attraverso un costante monitoraggio delle tariffe online e successivamente ad una prenotazione effettuata, di ri-prenotare la stessa camera se essa dovesse subire un abbassamento di tariffa. In sostanza Tingo rimborsa al viaggiatore il differenziale di prezzo avvenuto dopo la prenotazione.

Abbiamo deciso di intervistare i nostri esperti di revenue management e online distribution per ascoltare il loro parere in merito a questo innovativo modo di intendere la prenotazione online.

Ecco cosa ne pensa Vittorio Molinari, docente di Revenue Management ed autore di “Profit Management Alberghiero“.

” Indubbiamente è una bella rivoluzione. Servirà a far capire che uno studio della tariffa legata ad un fattore di crescita derivante da analisi del passato (e da proiezioni future, grazie ai dati di yield) è sempre più necessario.

Per chi non riuscirà ad adeguarsi significherà, nell’ abbassare la tariffa sotto data, una potenziale perdita economica.”

Ora è il turno di Emanuele Nardin, direttore di Hotelperformance ed esperto di Revenue Management.

“Strumenti come Tingo devono servire a far capire agli albergatori che la pratica corretta nel Revenue Management è di far crescere le tariffe all’avvicinarsi della data e non viceversa.
Troppo spesso si vedono strutture abusare di riduzioni all’ultimo momento, vendute sottoforma di lastminute, che non fanno altro che rovinare la loro immagine rispetto a chi aveva prenotato prima rendendo così inefficaci le strategie di Advance Booking e abituando il cliente ad aspettare l’ultimo momento per fare la prenotazione. Ciò potrebbe dare vita ad un circolo vizioso pericoloso per la redditività della struttura: più gli hotel che vedono invenduta una parte dell’inventory abbassano le tariffe sotto data, più i clienti prenoteranno sotto data. Preservare l’Advance Booking deve essere imperativo per gli hotel.

Troppo spesso si vedono strutture posizionare le proprie tariffe vicine alle Rack Rates per delle date lontane perché hanno dei Gruppi e/o dei grandi contingenti di camere prenotate, ma non ancora confermate, per poi ridurre al minimo le tariffe quando riceveranno la cancellazione poche settimane prima, perdendo così molte opportunità di vendita ad altri clienti.

La corretta definizione delle tariffe “di partenza” e di come aumentarle parte dall’analisi dei dati storici, passa per il monitoraggio dell’andamento dei dati On The Book, continua con l’elaborazione delle previsioni per il futuro e termina con l’analisi del mercato…capovolgere il processo può significare mettere a rischio la redditività.

In più ricordo che circa 10 anni fa Venere aveva messo una funzione simile a quella di un altro strumento: Backbid. L’hotel si collegava all’extranet di Venere, trovava delle richieste con dei budget indicativi e doveva rispondere con la sua proposta. Il cliente, suppongo, ricevesse le varie risposte e poi confermava dove voleva…Non so perché a un certo punto sia stata eliminata questa funzione.
Possono tutti esseri strumenti interessanti da utilizzare assieme ai canali Opachi e con una strategia simile, ma sempre con l’obiettivo di preservare chi prenota prima.

E voi vi siete fatti un’idea di come poter sfruttare queste nuove piattaforme per la vostra struttura alberghiera?

Il prezzo è uno dei fattori chiave nella scelta del cliente prima di effettuare un acquisto. Ecco perché le strategie per il pricing “la determinazione del prezzo” sono da considerarsi uno dei principali strumenti di cui disponete.
Uno studio di McKinsey rileva che, in condizioni di domanda costante, se un’azienda aumentasse il prezzo anche di solo l’1% la media degli utili operativi aumenterebbe di circa l’11%.

I seguenti consigli possono aiutarvi a realizzare maggiori profitti, crescere e servire in modo migliore e più efficace i clienti offrendo loro la possibilità di scegliere tra più opzioni.

- No mark up sui costi. L’errore più comune nella determinazione del prezzo è impostare i prezzi ragionando sui margini di mark up che noi desideriamo sui costi (“ho bisogno dei 30% di margine”). Si tratta di prezzi gonfiati senza un reale criterio e che non hanno alcuna relazione con la quantità di clienti disposti a pagare. Come risultato, ogni giorno lasciamo sul tavolo possibili ricavi.
- Impostate prezzi che catturino valore. Un esempio calza a pennello: i venditori ambulanti di ombrelli tendono ad aumentare il prezzo se è prevista pioggia per abbassarlo nelle giornate soleggiate: non ha niente a che fare con i costi, si tratta solamente di catturare il valore aumentato che i clienti attribuiscono al fatto di non bagnarsi. Il modo migliore per impostare i prezzi è “pensare come un cliente”. Questo significa valutare il prodotto-soggiorno che mi viene offerto, valutare le possibili migliori alternative e chiedersi “Il valore di ciò che mi viene proposto ne giustifica il prezzo?” Ricordate che il cliente sceglie il prodotto che rappresenta il miglior affare (rapporto valore/prezzo) per sé.
- Create valore. Ogni vostro collaboratore dovrebbe illustrare con chiarezza al cliente perché dovrebbe acquistare il vostro prodotto-soggiorno nel confronto con quello della concorrenza. E’ necessario specificare ed elencare le ragioni….. non è il momento di essere modesti. E’ uno strumento fondamentale che rafforza la fiducia dei vostri collaboratori in prima linea con il cliente in modo che possano fargli capire perché deve scegliere i nostri prodotti (“So perfettamente che hai altre opzioni di acquisto, ma ecco qui le ragioni per le quali dovresti acquistare il nostro prodotto-soggiorno).
- Rinvigorite l’idea nei collaboratori che guadagnare ricavi alti è un bene. Molti dipendenti si sentono a disagio all’idea di proporre prezzi sopra la soglia oltre la quale considerano “giusto” pagare quel prodotto e tendono ad offrire sconti non necessari. Riteniamo legittimo, invece, caricare prezzi “che il mercato è in grado di sostenere” per compensare il rischio economico e il duro lavoro necessari per portare il nostro prodotto sul mercato. E’ importante ricordare che la maggior parte dei clienti non è fedele a tutti i costi e se un prodotto concorrente offre un miglior valore (miglior prezzo o più servizi) tenderà a lasciarvi.
- Arrendetevi al fatto che uno sconto oggi non vi garantisce un cliente fedele domani. Molti sono convinti che offrire uno sconto come “invito alla prova” porterà in futuro ad acquisti a prezzo pieno. Secondo la nostra esperienza, raramente funziona. Offrire sconti periodici serve ad attirate clienti particolarmente sensibili al prezzo ma spesso tende a svalutare il prodotto nella mente del cliente. Questa svalutazione diventa un ostacolo insormontabile per futuri acquisti a prezzo pieno.
- E’ fondamentale comprendere che ogni cliente ha diverse necessità di prezzo. Le aziende ideano strategie nella realizzazione del prodotto, nelle attività di marketing e nella scelta dei canali di distribuzione basandosi sul fatto che i clienti differiscono tra loro. Tuttavia, quando arriva il momento di sviluppare l’attività di pricing, la maggior parte si comporta come se i clienti fossero tutti uguali impostando un solo prezzo per ogni prodotto. La chiave di volta è sviluppare una strategia di pricing che risponda al fatto che le esigenze di prezzo dei clienti si differenziano in tre modi principali: pianificazione tariffaria, preferenze di prodotto e valutazioni sul prodotto.
- Offrite diverse versioni dei vostri prodotti-soggiorno. Uno dei modi più semplici per aumentare i profitti e servire al meglio i clienti è offrire più versioni del prodotto-soggiorno, almeno tre: una buona, una ottima e la migliore possibile. Queste opzioni consentono al cliente di scegliere quanto pagare per un prodotto.
- Implementate una strategia di differenziazione di prezzo. Ad ogni prodotto-soggiorno un profilo di cliente; alcuni clienti, infatti, sono disposti a pagare per quel soggiorno un prezzo che altri non sono disposti a pagare. Impostare una strategia di differenziazione di prezzo comporta strategie di vendita accattivanti che si basano sulla capacità, attraverso domande mirate, di identificare le caratteristiche del cliente, attribuirne un profilo e proporre quindi il giusto prezzo al profilo di cliente più idoneo (ossia quello più o meno sensibile ad esso). Ricordate però che non è un sistema chiuso; il cliente disposto a concedersi un soggiorno al di sopra delle proprie possibilità può manifestarsi di tanto in tanto.

Visto che le strategie di prezzo sono sottoutilizzate, si tratta di terreno fertile per nuovi profitti. La bellezza di focalizzare sul pricing è che molti concetti sono semplici da implementare e possono produrre profitti praticamente sin dall’inizio.

“Revenue Management. Gestione strategica del prezzo per l’ottimizzazione dei ricavi nell’impresa alberghiera” è il nuovo titolo della Collana Management edita da IPSOA, realizzato da Teamwork, società riminese di consulenza e marketing nel settore dell’ospitalità.
Il libro è uno strumento decisamente innovativo dal taglio tecnico e operativo, rivolto sia ai proprietari che ai manager di hotel per semplificare la comprensione della materia e allo stesso tempo approfondirla.
Il testo analizza in modo chiaro e completo le varie fasi di gestione alberghiera, esaminando tutte le principali tecniche di yield management, gli indicatori di performance e i fattori per determinare il prezzo di vendita.
Dopo una panoramica introduttiva, nei capitoli 4, 5 e 6, viene sottolineato con forza (proponendo indicazioni concrete) che l’applicazione delle tecniche di revenue e yield management non possono prescindere da una visione a 360° della propria struttura e che, esse stesse, siano origine prima, e parte poi, di un processo articolato e non di un evento occasionale.
“Il mio impegno personale e professionale di consulente e formatore è guidato dalla volontà di voler trovare costantemente dei buoni motivi, oggettivi e convincenti, per indurre gli operatori a sposare ed applicare il revenue e lo yield management” – sostiene nella presentazione dell’opera Alberto Ravenna, partner Teamwork e autore del libro, insieme ad Eugenio Vincenzo Pandolfi.
“Per noi è stata una sfida coinvolgente e appassionante – conclude Mauro Santinato, Presidente Teamwork – e l’abbiamo affrontata con entusiasmo e serietà, gli stessi che ci auguriamo di riuscire a trasmettere a tutti i lettori”.
Il libro è disponibile in libreria da febbraio 2010 ed è acquistabile on line cliccando il seguente link.
Inoltre, se siete su Facebook potete diventare fan cliccando qui.

La domanda debole è diventata una costante per molti alberghi dello stivale durante quest’ultimo anno. Come risposta, gli RMS – software gestionali alberghieri con integrato il sistema di Revenue Management – indicano agli hotel di ridurre le loro tariffe in base alla teoria che lo sconto stimolerà la domanda, o almeno sottrarrà quote di mercato alla concorrenza. Se questo approccio può aver funzionato in passato, ad oggi il risultato più probabile è che il cliente potenziale si aspetterà che ad ogni ribasso, la diretta concorrenza risponda con la stessa moneta, innescando una sorta di asta al prezzo, una battaglia senza vincitori. Il tutto viene accentuato dall’obbligo della trasparenza nei prezzi mostrati sul proprio sito internet o inviati su quello degli operatori online di intermediazione come le OTA.

Ridurre le tariffe non porta a ricavi più consistenti.

Se non c’è alcun dubbio sul fatto che una camera occupata è molto meglio che una camera vuota, il tentativo di tagliare fuori i competitor agendo sul prezzo comporta maggiori costi di quel che si pensa. Una serie di studi condotti dalla Cornell University’s Center for Hospitality Research, ha rilevato che dal punto di vista della concorrenza, l’aumento del tasso di occupazione dovuto all’aumento delle camere occupate non compensa la perdita di ricavo dovuta alla riduzione dei prezzi.
Questo studio ha constatato che le strutture che hanno deciso di superare la concorrenza agendo sui prezzi hanno generato un ricavo relativamente più basso per camera disponibile.

Gli operatori alberghieri devono rivedere la struttura tariffaria ed il posizionamento

Ecco la più importante domanda che dovete porvi: qual è il posizionamento del vostro albergo? Rispetto ai concorrenti, cosa offre il vostro albergo ai clienti? Si tratta di una domanda importante soprattutto in questo periodo di recessione economica e calo degli arrivi. Le tariffe ridotte aiutano (di solito) a portare clienti al vostro albergo facendo salire il tasso di occupazione per camera. Indubbiamente, un albergo potrebbe aver bisogno di tagliare i prezzi in alcuni periodi dell’anno allo scopo di attraversare senza troppo danno la difficile realtà economica attuale. Anche una tariffa ridotta per camera vi consente di coprire i costi variabili contribuendo in qualche modo al contenimento dei costi fissi.

Tuttavia, c’è un altro fatto da considerare ossia: quale messaggio comunica la vostra politica tariffaria ai clienti del vostro albergo? Dell’hotel che propone indiscriminatamente sempre i prezzi più bassi del mercato il cliente si farà un’idea, di quello che pratica spesso prezzi bassi ma che offre qualcosa in più si farà un’altra idea, e in ultimo, l’hotel che offre prezzi solidi e giustificati, con promozioni mirate in certi occasioni, proietterà un’altra immagine ancora. L’analisi delle caratteristiche della domanda risulta essenziale.

Usare la trasparenza tariffaria per attrarre la domanda

La trasparenza nel pricing ha sempre due facce. Se è vero che i clienti potenziali possono vedere in tempo reale il prezzo della vostra camera sia di quelle dei competitor; però è anche vero che il comportamento del cliente ci assicura informazioni importantissime sulla propria sensibilità al prezzo e sulla sua propensione al pagamento. A questo proposito vi invitiamo a consultare un altro studio della Cornell che ci mostra come sfruttare i report su Priceline.com*. Lo studio mostra come usare i report generati da Priceline con l’obiettivo di vedere cosa i clienti prospect hanno offerto per una camera e quanti di loro hanno accettato un determinato prezzo. Ciò va oltre l’analisi della domanda che viene fatta dai tradizionali PMS, questo vi consentirà di creare un metodo mirato per stabilire i prezzi.

In conclusione, l’attività di pricing è molto più che la semplice definizione del prezzo delle camere. Le decisioni da prendere devono considerare diverse variabili: dall’analisi del mercato ai segnali che un operatore invia ai suoi clienti, fino al processo che conduce a stabilire il prezzo. Il consiglio è quello di utilizzare il miglior approccio analitico nella determinazione del prezzo, in modo da bilanciare con saggezza il pericolo di lasciare i soldi sul tavolo con il problema di trovarsi delle camere invendute.

*www.priceline.com, assieme a www.hotwire.com, è il rappresentante cardine dell’innovativo modello di marketing delle cosiddette “offerte opache” (opaque biddings), lanciato con successo e da tempo negli Stati Uniti e in progressiva crescita in Europa.
Priceline, nel nome del suo slogan di successo, “Name Your Own Price”, invita i passeggeri a definire il prezzo che sono disposti a pagare per un volo o un albergo (generalmente 4 o 5 stelle). Il sistema risponde con un’offerta senza il nome dell’hotel in cui si alloggerà, né l’indirizzo esatto. Chi deciderà di prenotare l’offerta, potrà scoprirne i dettagli solo dopo aver effettuato il pagamento.
Con questo sistema gli hotel sono in grado di riempire le camere rimaste in last minute, con prezzi scontati fino al 50% (e a volte oltre), senza intaccare la propria brand reputation, né contravvenire al principio della parità rate.

Già da tempo i termini “revenue management” e “yield management” sono entrati nel lessico di molti albergatori trovando ampio impiego nelle strategie di management del settore turistico.
Sono sistemi che permettono di ottimizzare le entrate tramite nuove tecniche di vendita in grado di rispondere ad un mercato, quello dell’ospitalità, flessibile e dinamico.

L’indice Medio di Occupazione, il Ricavo Medio per Camera, il Revpar e il Room Sales Efficiency sono gli indici principali per identificare la redditività ed il potenziale della propria struttura. La determinazione di tali informazioni è tuttavia possibile solo attraverso la presenza di apposito software gestionale avanzato comunicante con il booking engine del sito web aziendale. Senza questi strumenti è impossibile ipotizzare il calcolo di valori sopra.
Di seguito segnaliamo come viene effettuato il calcolo degli indici chiave:

1 – Indice Medio di Occupazione (chiamato anche coefficiente di occupazione) – Questo dato si ottiene dividendo il numero delle camere occupate con il totale delle camere della struttura ricettiva in un dato spazio temporale.

Camere occupate / Totale camere X 100 = IMO

2 – Ricavo Medio per Camera – Il Ricavo Medio si calcola dividendo il fatturato totale generato dalle camere per il numero delle camere occupate:

Fatturato camere / Camere occupate

I due indici ottenuti sono particolarmente utili soprattutto al momento in cui vengono messi in relazione fra di loro nella determinazione del primo degli indici fondamentali: il REVPAR (Revenue per available room).

3 – REVPAR – Il REVPAR si calcola moltiplicando il Ricavo Medio per Camera per l’Indice Medio di Occupazione oppure dividendo il Fatturato totale camere per il Totale camere disponibili

Il dato ottenuto ci consente di comprendere concretamente come si stanno vendendo le camere. Per chiarire meglio il risultato ottenuto ipotizziamo 3 alberghi con le seguenti caratteristiche:

Hotel Giada: 120 Camere, IMO 75%, RMC 45 €, REVPAR 33,75 €
Hotel Corallo: 170 Camere, IMO 64%, RMC 65 €, REVPAR 41,60 €
Hotel Diamante: 65 Camere, IMO 88%, RMC 62 €, REVPAR 54,56 €

Come si vede bene dall’esempio, l’albergo che sta vendendo al meglio è Diamante, nonostante il Ricavo Medio Camera dell’albergo Corallo abbia un RMC più alto.
Il REVPAR può essere calcolato sia su dati giornalieri, settimanali, mensili, che annuali e serve a determinare il reale prezzo di vendita tenendo conto anche del valore delle camere invendute. Questo valore acquista ulteriore importanza se raffrontato al potenziale massimo di vendita della struttura, ossia incrociandolo con la rack rate (tariffa massima applicabile).

4 – Room Sale Efficiency (RSE)

Ricavo potenziale = rack rate X numero totale delle camere

Fatturato totale camere /Ricavo potenziale = RSE

Quanto più il REVPAR si avvicina alla tariffa rack il RSE si avvicina a 1.

Disponendo di dati scientifici è possibile porsi degli obbiettivi aziendali misurabili e comprendere l’importanza dell’introduzione delle tecniche di yield management nella propria struttura.

Per questo motivo Teamwork affianca gli albergatori in ogni singolo passaggio, dalla parte conoscitiva all’adozione del software più congeniale per ottimizzare i profitti nella gestione della loro struttura ricettiva.